Čo to je?
Projektový management sa zvykne definovať rôzne. Spomeniem dve najbežnejšie definície:
- dočasné úsilie vynaložené na vytvorenie jedinečného produktu, služby alebo výsledku
- prax používania vedomostí, zručností, nástrojov a techník na dokončenie série úloh s cieľom poskytnúť hodnotu a dosiahnuť požadovaný výsledok
V skutočnosti sa to dá podať aj jednoduchšie. Ja vidím projektový management ako “umenie procesu tvorby novej hodnoty”, alebo úplne jednoducho: umenie tvorby hodnoty.
Samozrejme, predpokladáme pri tom, že príslušný proces tvorby hodnoty je dostatočne zložitý na to, aby vyžadoval vrstvu riadenia, a zároveň to nie je použitie už hotového procesu na vytvorenie kópie existujúcej hodnoty (“business as usual”). Vytvorenie tej istej hodnoty (produktu) môže, aj nemusí byť projektom. Ak si staviam na záhrade svojpomocne domček na náradie, je to projekt, ak kúpim sériovo vyrábaný od dodávateľa, tak nie je. V takom prípade je projektom spustenie produkcie príslušnej línie u výrobcu. Každá (komplexnejšia) vytvorená hodnota ale pôvodne vznikla na základne nejakého projektu.
Kde sa to vzalo?
Kedy projektový management vznikol? Rozhodne dávno, ale nebude to najstaršie remeslo na svete (ani medzi najstaršími). Dalo by sa povedať, že sa objavil až v druhej vlne. Kým ľudia vytvárali jednoduché produkty (alebo služby), stačilo objaviť a ovládať nejakú techniku. Založenie ohňa, ulovenie zveri, vytvorenie nástroja. Išlo o umenie procesu zvládnutia samotnej techniky. Kedy prišlo prvý krát k vedomému naplánovaniu a riadeniu činností vedúcich k nejakému cieľu?
Bolo to v momente, keď intuitívne techniky zlyhávali, a potrebný proces bol dostatočne komplexný na to, aby vyžadoval vyriešenie čiastkových problémov, aby záležalo napríklad na poradí jednotlivých krokov, alebo na skoordinovaní spoločného úsilia viacerých ľudí na jednotlivé činnosti. O čo presne išlo, sa asi nikdy nedozvieme, ale takmer určite sa jednalo o stavebné projekty. Možno na praktické, možno na náboženské účely. Z charakteru stavby a jej funkčných požiadaviek (stabilita, odolnosť, príp. prístupy, vnútorné priestory, tepelné vlastnosti, prúdenie vzduchu), vyplývalo, že nestačí nakopiť na seba materiál a všetko bude fungovať ako má. Riadenie stavby vyžadovalo mať v hlave minimálne model (špecifikáciu), povedomie o správnom pracovnom postupe a technikách (úlohy), a takisto o potrebnom materiále a jeho vlastnostiach (zdroje). Z tohto potom vyplynula potreba na oddelenie roly samotného vykonávateľa potrebnej práce od človeka s príslušným know-how (manažéra daného projektu).
Typickým projektom tohto typu mohla byť napríklad stavba Stonehenge. Prvé projekty sa ale museli objavovať oveľa skôr, ešte pred obdobím prvej urbanizácie, na prelome Neolitu a Paleolitu. Vtedy prvý krát dochádzalo k trvalému osídľovaniu, a teda skokovému zvýšeniu náročnosti požiadaviek na vlastnosti obydlí. Projektový management je tu s nami teda zhruba 12.000 rokov.
Prvým známym projektom komplexity druhého rádu (tzn., bolo potrebné koordinovať viacero projektov za účelom dosiahnutia spoločného cieľa, inak povedané – programový manažment) bola stavba egyptských pyramíd, cca 2570 BC. Program výstavby Veľkej pyramídy spotreboval podľa odhadov 131 200 človekorokov práce (úsilie rádovo 10000 ľudí v priebehu 10-20 rokov). Ak počítame priemernú cenu práce 2000€ (priemerná superhrubá mzda na Slovensku v r. 2024), vychádza nám 3,15 mld za prácu. Cena použitého vápenca je ďalšia štvrť miliarda. Keď pripočítame réžiu a ostatný materiál, dostaneme sa na ~4 mld, čo v našich podmienkach zodpovedá stavbe asi 200km diaľnice.
Nech žije revolúcia
Staroveké (ani stredoveké) stavebné projekty ale stále nevyžadovali formalizáciu disciplíny. K tomu začalo postupne dochádzať až s príchodom priemyselnej revolúcie. Táto naštartovala množstvo inovácií a z toho vyplývajúcej komplexity, z čoho ďalej vyplývala vyššia náročnosť riadenia ako takého. Ďalším faktorom bol vznik otvorenej trhovej ekonomiky, a teda vyššia konkurencia a tlak na efektivitu. Z manažementu sa začala stávať veda. Vznikali nové techniky na udržanie výrobných a riadiacich procesov pod kontrolou. Samotný projektový manažment (teda všeobecne použiteľné techniky abstrahované od konkrétneho účelu a domény) prišiel na rad v 20. storočí.
Prvá lastovička sa objavila ešte v r. 1896: Karol Adamiecki vytvoril svoj “harmonogram“, papierové prúžky reprezentujúce výrobné aktivity na časovej škále, pripevnené na tabuli a usporiadané na základe závislostí. Pásiky sa dali rolovať v čase (vertikálne) a posúvať podľa zmeny závislostí (horizontálne), čo zviditeľnilo optimálne výrobné plány. Výsledné zvýšenie efektivity bolo naprieč sektormi dvoj- až štvornásobné! Adamiecki svoju prácu ale nepublikoval v angličtine, a tak jej rozšírenie bolo relatívne obmedzené.
Na nových konceptoch medzičasom pracovali aj na druhej strane Atlantiku. V druhej polovici 19. storočia sa v USA začali realizovať rozsiahle vládne projekty (typickým príkladom je transkontinentálna železnica). Objavili sa nové manažérske výzvy (tisícky robotníkov, obrovské objemy surovín). Frederick Taylor – prvý známy manažérsky konzultant – začal tieto výzvy analyzovať a aplikovať na ne vedecké uvažovanie. Svoje poznatky zhrnul v r. 1909 vo svojej knihe “The Principles of Scientific Management“, čím položil základy aj pre techniky projektového manažmentu. Taylorove metódy aplikoval aj Henry Ford, vďaka čomu dokázal v rokoch 1908 až 1927 vyrobiť až 15 miliónov svojich prelomových Modelov T.
Taylorove myšlienky ďalej rozvíjal jeho spolupracovník Henry Gannt. V r. 1912 vynašiel slávny Gannt chart, ktorý netreba predstavovať. Gannt chart bol použitý už počas 1. sv. vojny pri výrobe lodí. V 20. rokoch sa začal rozširovať do celého sveta. Ďalšou známou aplikáciou tejto techniky bol megaprojekt Hoover Dam (1931-1936). Gannt chart (alebo niečo iné) zjavne pomohol, program bol dokončený 2 roky pred plánovaným deadlinom! Výstavba priehrady stála v dnešných cenách asi miliardu (25% ceny pyramídy) a spotrebovala 2.5 mil. kubíkov betónu (plus mínus zodpovedá pyramíde). Moderní projekťáci sa pomaly začali doťahovať na Egypťanov.
Armádny akcelerátor
Začiatkom 50. rokov sa začali v USA testovať prvé vodíkové bomby. Tieto mali zatiaľ vysokú hmotnosť, ale predpokladalo sa, že bude možné vyrobiť bombu, ktorá bude vhodná aj pre interkontinentálne balistické rakety. Generál Bernard Schriever bol v armáde jedným z obhajcov nových technológií, a zasadzoval sa o spustenie príslušného projektu. Vyvstali diskusie, kto bude projekt riadiť: či civilný výrobca pod dozorom Letectva (ten ale zvykol výrazne meškať a prekračovať budget), alebo nová riadiaca agentúra priamo pod kontrolou Letectva (USAF). Generál Schriever začal v tejto súvislosti presadzovať termín “project management“, ktorý sa týmto dostal do prominencie a adaptoval sa aj do bežného jazyka.
V r. 1956 vznikla prvá organizácia pre projektových profesionálov – American Association of Cost Engineers (nakoľko primárne bol projektový management vnímaný cez nákladovú efektivitu). V tom istom roku Morgan Walker (chemička DuPont) a James Kelley (Remington – výrobca vtedajších obrích počítačov UNIVAC) navrhli metódu kritickej cesty (CPM). Účelom bolo vyhnúť sa nákladom na odstávky a opätovné spustenie chemických závodov, ktoré boli spôsobené neefektívnym plánovaním. Technika ušetrila spoločnosti milión dolárov (dnešných 10+) hneď v prvom roku jej implementácie. Podobné metodiky vyvinuli v tom istom čase nezávisle na CPM aj v UK a v Európe.
Zbesilé zbrojenie dodávalo “muníciu” projekťákom aj naďalej, tentoraz v súvislosti s projektom desaťmetrovej jadrovej balistickej rakety Polaris, odpaľovanej z ponoriek. Americké Ministerstvo Obrany (v spolupráci s civilnými firmami) v rámci tohto strategického projektu vyvinulo ďalšie techniky. Prvou z nich bola v r. 1957 metóda PERT (Program Evaluation and Review Technique). PERT používal podobné prvky ako CPM (sieťové diagramy, kritická cesta), ale s trocha iným prístupom. Obe metódy sa vzájomne dopĺňali.
Druhým konceptom bola WBS (Work Breakdown Structure). WBS je hierarchická dekompozícia rozsahu projektu (rozbitie na menšie elementy). Technika bola vyvinutá v rámci PERT, ale označenie WBS sa začalo používať až v r. 1962, keď po dokončení projektu Ministerstvo zverejnilo metódu PERT (spolu s WBS) a nariadilo dodržanie tohto postupu aj pri ďalších projektoch podobného rozsahu (WBS dodnes zostáva jedným z najbežnejších a najužitočnejších nástrojov riadenia projektov). Armáda spolu s NASA následne v 60. rokoch vyvinula základy mnohých ďalších dodnes používaných konceptov ako Alokácia zdrojov, Earned Value Management, Configuration Management, Value Engineering a pod.
Projekťáci všetkých krajín, spojte sa!
V 60. rokoch začala fáza organizovania sa do združení a štandardizácie. V r. 1965 vznikla v kontinentálnej Európe IPMA, v r. 1969 Project Management Institute v Amerike, a v r. 1975 predchodca PRINCE2, metodológia Prompt v Británii. Detaily si môžte prečítať v sekcii Projektové metodológie a štandardy. Projektový management ako profesia sa tak znova dostal na vyššiu úroveň.
Nezaháľali ani v Ázii, konkrétne v japonskej spoločnosti Toyota. Medzi rokmi 1948-1975 vyvinuli celú manažérsku filozofiu a systém, známy ako Toyota Production System (TPS), resp. “The Toyota Way”. Tento systém zahŕňa viacero konceptov, medzi inými Lean Manufacturing (redukovanie časových strát; eliminácia aktivít, ktore neprinášajú hodnotu), Kaizen (princíp neustáleho priebežného zlepšovania), plánovací systém Kanban a ďalšie. TPS pomohol Toyote stať sa jednou z najúspešnejších globálnych automobiliek.
K slovu sa dostali aj informačné technológie. V r. 1970 Winston Royce vytvára model, v ktorom musí byť každá fáza (analýza, design, výroba, testing atp.) dokončená pred prechodom na ďalšiu – známy Waterfall. Po rozšírení tzv. mini počítačov (stále veľkých ako skriňa, ale už nie ako celá miestnosť) vznikajú komerčné softwarové aplikácie, ktoré sa začínajú zameriavať aj na samotný projektový management (v r. 1977 publikujú svoje project management “appky” firmy Artemis a Oracle).
V r. 1984 vytvoril izraelský manažérsky kozultant Eliyahu Goldratt svoju Teóriu obmedzení (Theory of Constraints), publikovanú v bestselleri The Goal. Hlavnou myšlienkou je, že každý (výrobný) systém má svoje úzke hrdlá, ktoré treba postupne identifikovať a eliminovať. O trinásť rokov neskôr publikuje ďalšiu knihu Critical Chain, kde popisuje Metódu kritickej reťaze (Critical chain project management (CCPM), nezamieňať s metódou kritickej cesty (CPM)). CCPM zlepšila efektívnosť projektov (čas, cena) o ďalších 10 – 50%.
V druhej polovici 80. rokov (1986) uvádza americký inžinier Bill Smith z Motoroly súbor techník a nástrojov na zlepšovanie procesov – Six Sigma (6σ). Na konci tejto dekády bol tiež vyvinutý koncept V-model, a to nezávisle na sebe v Nemecku aj v Spojených Štátoch.
Zagilnieva sa
Už v r. 1986 (čiže 30 rokov predtým, ako sa začal presadzovať v zmysle preferovanej metodológie riadenia v tech sektore) vzniká Scrum. Pôvodne nepochádza z IT, ale od dvoch akademikov z Tokijskej obchodnej univerzity (Hitocubaši). Hirotaka Takeuči a Ikudžiro Nonaka zanalyzovali prax vo výrobných firmách ako Fuji, Xerox, Toyota, Honda, kde už vtedy využívali paralelné (prekrývajúce sa) výrobné procesy (na rozdiel od tradičných sekvenčných). Prirovnali ju k rugby, kde tím dosahuje cieľ (posunie sa na ihrisku dopredu) ako celok, a prihráva si loptu tam a späť. Odtiaľ termín “scrum” (formácia v rugby / americkom futbale – “mlyn”).
Na začiatku 90. rokov sa nezávisle na sebe trápili Ken Schwaber vo vlastnej IT firme, a Ken Sutherland vo firme Easel. Tradičné metódy riadenia projektov im nedávali uspokojivé výsledky a hľadali niečo efektívnejšie. Schwaber aj Sutherland úspešne (stále nezávisle od seba) uviedli japonský koncept do praxe. Neskôr sa spojili, zintegrovali svoje myšlienky do jedného rámca a v r. 1993 vytvorili formálny framework pre IT vývoj, pre ktorý použili termín z vedeckého článku: Scrum. Schwaber aj Sutherland metodiku ďalej testovali a neustále zlepšovali, čo nakoniec viedlo k publikovaniu Scrumu v roku 1995.
V druhej polovici 90. rokov vznikali aj ďalšie prístupy (neskôr spoločne nazývané ako “agilné”), v r. 2001 potom Schwaber a Sutherland spolu s ďalšími kolegami z branže publikujú slávny Agile Manifesto, ktorý Scrum a agilné metódy ďalej spropagoval. Scrum sa začal postupne presadzovať po celom svete (a mimo IT) a štandardné projektové metodolódie v nových edíciách zahrnuli aj adaptáciu na agilitu, prípadne vytvorili svoj “agilný” variant. Po čase začali prechádzať tzv. agilnými transformáciami aj väčšie korporácie.
Vitajte v 3. tisícročí
Medzičasom z pohľadu tradičnejšieho project managementu stojí za zmienku uvedenie Total Cost Management Frameworku od AACE v r. 2006. Ide o integrovaný pohľad na riadenie nákladov z širšej perspektívy (Projekty, Programy aj Portfóliá). Z technologického pohľadu je zas (zhruba od r. 2008) dôležitý rozvoj moderných nástrojov pre projektový management po novom na báze SaaS (Software as a service – tzn. cloudové služby). Tooly teda už nefungujú ako tzv. standalone aplikácie, ale cez prehliadač pripojený na vzdialený server (kde sa spracovávajú všetky vstupy), čo umožňuje podporu funkcií pre kolaboráciu veľkých teamov, podporu rôznych rolí, manažment jednotlivých práv atp.
Aké sú v projektovom managemente najnovšie trendy? Jednoznačne home office a s tým spojené vehementné rozšírenie používania kolaboratívnych komunikačných nástrojov (vďaka vianočnému darčeku Covid-19 z decembra 2019), a najnovšie explózia nástrojov umelej inteligencie, ktorú naštartovalo spustenie chatbota ChatGPT od OpenAI v novembri 2022. Bude ešte projekťákov vôbec treba? Uvidíme 🙂